🔎 Где бизнес теряет деньги
🔎 Где бизнес теряет деньги Пять менеджеров работают. А продажи всё равно держатся на собственнике. Знаете, что меня удивляет в некоторых компаниях? Собственник нанимает менеджеров, увеличивает отдел продаж, платит зарплаты, покупает CRM. А потом выясняется, что самый эффективный продавец в компании — он сам. И проблема далеко не всегда в сотрудниках. Расскажу на примере одного из наших проектов. Производитель металлоизделий. Хороший продукт, действующее производство, пять менеджеров и собственник, который лично занимался продажами. Компания уже зарабатывала около 2,5–2,7 млн рублей прибыли в месяц. На первый взгляд всё неплохо. Но когда мы начали разбирать работу отдела, обнаружили интересную вещь. Менеджеры тратили около 80% рабочего времени на холодные звонки. А знаете, какую долю выручки приносили эти звонки? Около 10%. При этом входящие обращения, на которые менеджеры тратили совсем немного времени, обеспечивали примерно 80% выручки. Вдумайтесь. Люди целыми днями занимались деятельностью, которая давала относительно небольшую часть результата. А самый ценный источник продаж обрабатывали по остаточному принципу. И это не потому, что менеджеры плохие. Их работу просто никто не спроектировал исходя из экономики бизнеса. CRM использовалась преимущественно как записная книжка. Единых стандартов работы не было. Собственник оставался главным продавцом. Что мы сделали? Начали не с мотивационных тренингов и не с замены всей команды. Сначала разобрали рабочий день менеджеров и источники выручки. Затем перераспределили приоритеты, настроили CRM, внедрили стандарты обработки клиентов, скрипты, регламенты и систему контроля. Параллельно усилили работу с входящим потоком. Результат — за шесть месяцев прибыль компании выросла примерно в 10 раз, приблизившись к 30 млн рублей в месяц. Конечно, такой результат нельзя объяснить одной перестановкой задач. Это была комплексная работа с коммерческой системой. Но именно анализ рабочего времени помог увидеть одно из ключевых ограничений роста. А теперь предлагаю посмотреть на ваш бизнес. Проведите простой эксперимент. Попросите РОПа за последнюю рабочую неделю показать три вещи: 1. На что менеджеры реально тратят время? Холодные звонки, входящие заявки, подготовка КП, повторные продажи, отчёты, внутренние согласования. 2. Какие действия действительно приносят деньги? Не количество звонков ради отчёта, а выручку и валовую прибыль по источникам и типам сделок. 3. Совпадают ли затраты времени с экономической отдачей? Если 70% усилий уходит на направление, которое приносит 10% результата, это как минимум повод разобраться. Не обязательно сразу отказываться от такого направления: у холодных продаж может быть длинный цикл, а часть работы приносит деньги позже. Но собственник обязан понимать эту экономику. Вот где проходит разница между отделом, в котором люди просто заняты, и коммерческой системой, которая управляет результатом. И прежде чем нанимать шестого менеджера, я бы сначала проверил, насколько эффективно работают существующие пять. Потому что масштабирование беспорядка обычно увеличивает расходы быстрее, чем прибыль. 📌 Сохраните этот пост и отправьте своему РОПу. А в комментариях интересно узнать: вы вообще измеряете, на что менеджеры тратят рабочее время, или оцениваете их только по итоговой выручке?