Новый менеджер может уменьшить вашу прибыль. Вот как это проверить.
Новый менеджер может уменьшить вашу прибыль. Вот как это проверить. «Михаил, нам нужно ещё два менеджера. Не справляемся с заявками». Такое предложение я регулярно слышу от руководителей отделов продаж. И первый вопрос, который я задаю: А вы уверены, что проблема именно в количестве людей? Потому что нанять менеджера несложно. Гораздо сложнее сделать так, чтобы он приносил компании больше денег, чем стоит его содержание. Давайте посчитаем на простом примере. Предположим, вы продаёте строительные материалы. Средний чек — 200 000 ₽. Валовая маржинальность — 25%. С каждой продажи компания получает 50 000 ₽ валовой прибыли, из которой ещё предстоит оплатить зарплаты, аренду, рекламу и другие расходы. Вы решили нанять дополнительного менеджера. Сколько он будет стоить компании за месяц? — Зарплата с премией — 100 000 ₽. — Страховые взносы и другие расходы работодателя — допустим, 30 000 ₽. — CRM, телефония, рабочее место и прочие расходы — 10 000 ₽. Итого: 140 000 ₽ ежемесячно. И это без учёта стоимости найма, адаптации и времени руководителя. Теперь считаем. Чтобы только покрыть эти дополнительные расходы, менеджер должен принести минимум 140 000 ₽ валовой прибыли. При маржинальности 25% это: 560 000 ₽ дополнительной выручки в месяц. Или минимум три продажи со средним чеком 200 000 ₽. Обратите внимание на слово «дополнительной». Если вы наняли шестого менеджера и просто распределили между шестью сотрудниками те же заявки, которые раньше обрабатывали пятеро, дополнительной прибыли может вообще не появиться. Зато расходы точно вырастут. И вот здесь начинается самое интересное. Прежде чем расширять отдел, проверьте четыре вещи. 1. Действительно ли менеджеры перегружены? Или они тратят половину дня на отчёты, согласования и поиск информации? Об этом мы говорили в среду. 2. Сколько заявок остаётся необработанными? Если менеджеры не успевают отвечать клиентам, дополнительный сотрудник может быть оправдан. Но сначала убедитесь, что проблема не в организации работы. 3. Какова конверсия действующих менеджеров? Возможно, выгоднее поднять конверсию существующей команды, чем увеличивать её численность. Например, при 100 заявках и среднем чеке 200 000 ₽ рост конверсии с 10% до 12% даст две дополнительные продажи. Это 400 000 ₽ выручки без увеличения количества заявок. 4. Сколько дополнительной валовой прибыли принесёт новый сотрудник? Не сколько звонков сделает. Не сколько КП отправит. А сколько денег заработает компания сверх текущего результата. Причём учитывайте, что первые месяцы новый менеджер может только учиться и не выходить на плановую производительность. Мой принцип простой. Сначала увеличиваем производительность существующего отдела. Потом масштабируем. Конечно, бывают ситуации, когда без дополнительных сотрудников уже невозможно обслужить поток клиентов. Но решение о найме должно приниматься на основании загрузки, конверсии и экономики, а не ощущения «все очень заняты». И ещё. Если у вас нет работающих стандартов продаж, обучения и контроля, новый менеджер просто увеличит количество хаоса. Поэтому я всегда рассматриваю найм как часть коммерческой системы, а не самостоятельное решение проблемы с выручкой. 📌 Сохраните формулу: Минимальная дополнительная выручка для покрытия расходов на менеджера = дополнительные ежемесячные расходы на него ÷ валовая маржинальность. Это упрощённый расчёт. Для полноценного решения о найме нужно также учитывать переменные расходы, которые не вошли в расчёт маржи, и период адаптации. А теперь вопрос к собственникам. Когда вы последний раз нанимали менеджера, считали, сколько дополнительной прибыли он должен принести? Или просто понимали, что людей не хватает?