Вы уже третий раз нанимаете менеджеров. Может, дело не в них?
Вы уже третий раз нанимаете менеджеров. Может, дело не в них? За годы работы с отделами продаж я заметил одну закономерность. Собственник решает навести порядок в продажах. Нанимает менеджеров. Внедряет CRM. Покупает обучение. Иногда приглашает нового РОПа. Проходит несколько месяцев. Продажи по-прежнему нестабильны. Менеджеры работают каждый по-своему. Собственник снова лично закрывает сложные сделки и разбирается, почему не выполнен план. И начинается следующий круг. Меняем РОПа. Ищем более сильных продавцов. Переделываем CRM. А может, проблема вообще не в людях? Я хорошо помню, как сам впервые пытался построить отдел продаж. Нанял трёх менеджеров. Дал телефоны, поставил задачу искать клиентов и продавать. Мне казалось, что дальше всё должно заработать. Не заработало. Через несколько месяцев поменял команду. Потом ещё раз. И только с третьей попытки начал понимать: я нанимал людей в отдел, которого фактически не существовало. Не было нормальной технологии продаж, понятных стандартов, системы обучения, показателей и регулярного управления. Я ожидал результата от сотрудников, которым даже не создал условия для его достижения. Сегодня, когда мы приходим в действующие компании, нередко видим похожую картину. Только масштабы уже другие. Пять, десять менеджеров. Миллионы рублей рекламного бюджета. Дорогая CRM. А системных продаж всё равно нет. Почему? Потому что собственник пытается построить отдел продаж из отдельных инструментов. Нанял человека — хорошо. Настроил CRM — отлично. Написал скрипт — замечательно. Но кто определил, как всё это должно работать вместе? Откуда приходят клиенты? Кто и как их обрабатывает? Как менеджер проходит обучение? По каким показателям работает? Кто контролирует качество? Что делает РОП, когда отдел отстаёт от плана? Если ответы на эти вопросы существуют только в голове собственника, у компании пока нет полноценной системы. И здесь есть ещё одна дорогая ошибка — неправильная последовательность действий. Например, компания сначала нанимает пять менеджеров, а потом начинает выяснять, чем их загрузить. Или внедряет CRM, не разобравшись в реальном процессе продаж. Или приглашает РОПа, ожидая, что он самостоятельно решит вопросы найма, маркетинга, автоматизации, обучения и управления. В итоге деньги потрачены, сотрудники заняты, а собственник снова недоволен результатом. Поэтому сегодня я бы предложил простую проверку. Ответьте себе на три вопроса: 1. Есть ли у вас письменный план развития отдела продаж хотя бы на ближайшие три месяца? 2. Понятно ли, какие процессы и инструменты нужно создать, прежде чем требовать от менеджеров результата? 3. Можете ли вы объяснить, как маркетинг, менеджеры, CRM, мотивация и управление связаны в единую систему? Если хотя бы на два вопроса ответ «нет», я бы не торопился с очередным наймом или покупкой обучения. Сначала стоит разобраться с архитектурой самого отдела. Потому что хороший менеджер может усилить работающую систему. Но он не обязан заменять её собой. 📌 А в пятницу я поделюсь нашим практическим планом построения системного отдела продаж. Это последовательность работ, по которой можно проверить свой действующий отдел или спланировать создание нового. Покажу, с чего начинать, какие элементы необходимы и в каком порядке их лучше внедрять. Чтобы вместо очередного эксперимента с людьми у собственника появился понятный план действий.