У вас есть РОП. Почему вы всё ещё руководите продажами?
У вас есть РОП. Почему вы всё ещё руководите продажами? Этот пост сегодня скорее для собственников. Хотя руководителям отделов продаж его тоже полезно прочитать. Есть довольно распространённая ситуация. В компании есть РОП. У РОПа есть кабинет или отдельная должность в штатном расписании, несколько менеджеров, CRM, план продаж, мотивация. То есть формально функция управления продажами передана. Но потом начинается реальная жизнь. Крупный клиент просит особые условия — подключается собственник. В конце месяца не хватает до плана — собственник начинает спрашивать по каждой крупной сделке. Нужно нанять менеджера — собственник участвует в собеседованиях и фактически принимает решение. Маркетинг приводит «плохие лиды» — собственник разбирается, кто виноват. Возник конфликт между отделами — снова собственник. РОП приносит прогноз на следующий месяц, но уверенности в цифрах нет, поэтому собственник всё равно открывает CRM и проверяет сам. Получается немного странная конструкция. РОП есть. А функция управления продажами всё ещё частично находится у собственника. Почему? Очень часто дело вообще не в том, что собственник не умеет делегировать. Он бы с удовольствием делегировал. Только для этого руководитель должен дать ему не обещание: — Всё нормально, сделаем. А управляемую систему. Собственнику нужно понимать: - какой результат ожидаем к концу месяца; почему именно такой; - где сегодня находится риск; - какие действия уже предпринимаются; - какой объём воронки есть под будущий план; - что происходит с конверсиями; - сколько стоит привлечение клиента; - какие сегменты дают прибыль; - какие менеджеры выполняют нормативы, а - - какие начинают отклоняться; - что произойдёт, если ничего не менять. Когда этого нет, собственник вынужден лезть глубже. Не потому что ему очень нравится контролировать каждый звонок. А потому что бизнес принадлежит ему, деньги его, а управленческой прозрачности недостаточно. Поэтому я бы вообще по-другому ставил задачу развития РОПа. Не: «Научить лучше управлять менеджерами». А: «Подготовить руководителя, которому можно передать коммерческий результат». И это уже значительно шире. Такой РОП должен понимать не только продажи. Он должен видеть маркетинг, воронку, экономику, клиентскую базу, команду, CRM, аналитику. Уметь говорить с собственником не языком: — У нас менеджеры стараются. А языком: — План 20 млн. На сегодня квалифицированная воронка составляет 46 млн при необходимом коэффициенте 2,7. Есть прогнозный разрыв около 3 млн. Причина — просадка нового входящего потока за последние две недели. Вот три действия, которыми мы его компенсируем. После такого разговора необходимость постоянно лезть в отдел резко уменьшается. И вот это, на мой взгляд, хороший критерий зрелости руководителя. Если у вас есть РОП, но без вашего постоянного участия продажи начинают рассыпаться, значит, вы передали человеку должность, но ещё не передали ему систему управления. Поэтому собственникам я бы периодически задавал себе простой вопрос: Если завтра я на месяц перестану участвовать в продажах, мой РОП сможет не просто поддержать работу отдела, а прогнозировать и управлять коммерческим результатом? Если да — отлично. Если нет — вот вам одна из самых важных точек роста компании.