Где заканчивается отдел продаж и начинается коммерческая система
Где заканчивается отдел продаж и начинается коммерческая система Есть одна управленческая ловушка, которую я регулярно вижу в компаниях. Собственник говорит РОПу: — Продажи просели. Разберись. РОП начинает разбираться. Прослушивает звонки, меняет скрипты, усиливает контроль, разбирает сделки на планёрках, требует больше активности от менеджеров. Логично? Вполне. Только иногда через месяц результат практически не меняется. И вот здесь возникает более интересный вопрос: а проблема вообще находилась внутри отдела продаж? Представим обычную компанию. Маркетинг приводит 200 заявок в месяц. Отдел продаж конвертирует 10%. РОПу говорят: — Нужно поднять конверсию до 15%. Он начинает работать с менеджерами. А потом мы разбираем эти 200 заявок и выясняем, что значительная часть приходит от клиентов, которым продукт компании в принципе не подходит. Можно бесконечно обучать продавцов, но это не исправит ошибку в выборе целевой аудитории или рекламной стратегии. Другой пример. Менеджеры хорошо продают продукт, выручка растёт. План выполняется. На первый взгляд всё прекрасно. Начинаем смотреть экономику — выясняется, что продавцы активно двигают самые простые и дешёвые позиции, а продукты с нормальной маржинальностью остаются в стороне. Компания становится больше, работы становится больше, а прибыль растёт значительно медленнее выручки. Это уже не только задача продаж. Именно поэтому я сейчас всё чаще говорю руководителям: отдел продаж нельзя рассматривать отдельно от коммерческой системы. Для меня она начинается значительно раньше первого звонка менеджера. Сначала компания должна понять, на каком рынке и в каком сегменте хочет зарабатывать. Потом — кому именно продаём. Какой продукт и предложение для этой аудитории создаём. Каким способом получаем доступ к клиенту. Как ведём его по воронке. Как продаём. Что происходит после продажи. Как зарабатываем на этом деньги. Какая команда нужна под эту модель. Какие показатели позволяют ею управлять. Что должна делать CRM. Какую информацию собираем. Что автоматизируем. Где применяем искусственный интеллект. И какую роль во всём этом играет собственник. Вот здесь отдел продаж превращается из самостоятельного острова в один из элементов общей архитектуры. В нашей модели таких элементов четырнадцать, а в центре находятся две вещи, ради которых всё вообще существует: выручка и прибыль. И это, на мой взгляд, один из главных профессиональных переходов для современного РОПа. Пока руководитель отвечает только за менеджеров, он может очень хорошо управлять отделом и всё равно зависеть от решений, которые принимаются вокруг него. Следующая ступень появляется, когда он начинает видеть связи. Не просто: «У нас низкая конверсия». А: «У нас низкая конверсия именно в этом сегменте, потому что предложение не соответствует ожиданию клиента, а маркетинг приводит слишком широкий спрос». Не: «Менеджеры мало продают». А: «У нас недостаточный объём квалифицированной воронки, поэтому даже при нормальной конверсии математически невозможно выполнить план». Не: «Нужно поставить CRM». А: «Сначала проектируем процесс и показатели, а затем заставляем CRM этот процесс поддерживать». Вот с этого места начинается уже не просто управление отделом продаж. Начинается архитектура коммерческой системы. И у меня к руководителям один вопрос. Вы сегодня отвечаете только за работу своих менеджеров или уже понимаете всю цепочку, из которой в компании появляются выручка и прибыль?