Иногда проблема продаж вообще не в продажах
Иногда проблема продаж вообще не в продажах Чем дольше я занимаюсь отделами продаж, тем осторожнее отношусь к первоначальному запросу клиента. Звучит немного странно, но объясню. Собственник приходит и говорит: — Нужно увеличить продажи. И дальше почти автоматически появляются гипотезы. Менеджеры плохо продают. Нужны новые. Нужно обучение. Нужны скрипты. Нужно усилить контроль. Иногда это действительно так. А иногда начинаешь разбирать компанию и понимаешь, что отдел продаж вообще не является главным ограничением. Приведу несколько типичных ситуаций из практики. Например, компания хочет больше новых клиентов. Начинаем смотреть действующую базу, и выясняется, что там лежат сотни клиентов, которые покупали раньше и с которыми последние полгода никто системно не работал. Зачем сейчас удваивать рекламный бюджет? Сначала надо поднять то, что уже есть. Другой вариант. РОП жалуется: — Менеджеры плохо конвертируют лиды. Начинаем разбирать обращения. Оказывается, половина клиентов пришла по слишком общим рекламным запросам и изначально не соответствует целевой аудитории. Можно месяцами обучать продавцов бороться с последствиями неправильного маркетинга. Только конверсия всё равно будет ограничена качеством входящего потока. Ещё вариант. Собственник говорит: — Нужны сильнее менеджеры. Смотрим рабочий день. А продавец половину времени считает сметы, ищет остатки, согласовывает логистику, составляет документы и бегает за бухгалтерией. Может быть, проблема не в том, что продавец недостаточно сильный? Может быть, мы просто используем дорогого специалиста не по назначению? Есть ещё более интересная история. Продажи растут. РОП молодец. Менеджеры выполняют план. Но потом мы смотрим на прибыль и понимаем, что рост бизнеса почти не увеличивает деньги собственника. И здесь можно хоть в два раза перевыполнить план продаж — коммерчески компания всё равно двигается не туда. Поэтому один из главных навыков руководителя, который я бы сейчас развивал, — не спешить чинить очевидный симптом. Падает выручка — это симптом. Низкая конверсия — симптом. Менеджеры не выполняют план — симптом. Собственник постоянно вмешивается — тоже симптом. CRM заполнена плохо — снова симптом. Работа руководителя начинается с другого вопроса: почему это происходит? А затем ещё глубже: какой элемент системы сейчас сильнее всего ограничивает общий коммерческий результат? Иногда ответ будет — продажи. Иногда — маркетинг. Иногда — продукт. Иногда — люди. Иногда — CRM. Иногда — экономика. А иногда проблема находится вообще в том, как собственник принимает решения и управляет компанией. И вот здесь, на мой взгляд, проходит очень важная граница. Обычный РОП пытается хорошо управлять своим отделом. Сильный коммерческий руководитель начинает искать причинно-следственные связи между всеми элементами бизнеса, которые создают выручку и прибыль. Именно поэтому мне всё больше нравится термин, вокруг которого сейчас строим нашу новую методологию: Архитектор коммерческой системы. Архитектор не спрашивает: — Какую стену нам сегодня покрасить? Он сначала пытается понять, что мы вообще строим, на каком фундаменте это стоит и почему конструкция должна выдержать нагрузку. В коммерции ровно так же. И если после этой недели хочется проверить уже не отдельные продажи, а всю систему целиком — рекомендую открыть нашу Карту развития руководителя отдела продаж и посмотреть на свои слабые элементы. 👉 [Получить Карту развития РОПа] - https://drive.google.com/file/d/1Y6XA7YTQPyRsg24cdmgXWkxrOA2xSaUL/view?usp=sharing