Что находится выше системного РОПа?
Что находится выше системного РОПа? Есть достаточно понятная карьерная лестница в продажах. Сначала человек становится хорошим менеджером. Потом сильным менеджером. Потом ему дают людей, и он становится руководителем отдела продаж. Дальше он учится планировать, проводить планёрки, контролировать воронку, работать с CRM, обучать сотрудников, нанимать, увольнять, считать показатели. В какой-то момент получается действительно хороший системный РОП. И тут возникает интересный вопрос: А что дальше? Можно управлять отделом из пяти человек. Потом из десяти. Потом из двадцати. Можно стать руководителем нескольких групп. Можно получить должность коммерческого директора. Но увеличение количества людей в подчинении само по себе ещё не означает профессионального роста. Я всё чаще вижу другой потолок. РОП научился хорошо управлять внутри отдела продаж, но коммерческий результат компании зависит от вещей, которыми он практически не управляет. Маркетинг приводит клиентов — но приоритеты определяет другой руководитель. Компания запускает новый продукт — РОП подключается уже после принятия решения. Меняется ценовая политика — ему сообщают. Собственник ставит план — РОП получает цифру и должен выполнить. Экономику отдельных сегментов он может вообще не видеть. Клиентский сервис существует отдельно. Аналитика собирается отдельно. Автоматизация внедряется интеграторами. Получается довольно странная ситуация. РОП отвечает за выручку, но управляет только частью системы, которая эту выручку создаёт. И именно здесь, на мой взгляд, появляется следующая профессиональная ступень. Не «ещё более сильный РОП». А руководитель, который умеет видеть коммерческую систему целиком. Мы называем эту роль: Архитектор коммерческой системы. Что меняется? Системный РОП спрашивает: — Как увеличить конверсию менеджеров? Архитектор сначала спрашивает: — А тот ли клиент вообще попадает в воронку? РОП смотрит: — Кто из менеджеров не выполнил план? Архитектор: — Достаточен ли математически объём возможностей для выполнения плана и где возникло ограничение? РОП говорит: — Нужно больше лидов. Архитектор: — Какой сегмент клиентов нам выгоднее масштабировать с точки зрения прибыли? РОП: — Давайте внедрим CRM. Архитектор: — Какой процесс мы собираемся автоматизировать и какие управленческие решения должны приниматься на его данных? РОП: — Маркетинг привёл плохие заявки. Архитектор: — Давайте свяжем рекламный источник, квалификацию, сделку, выручку и прибыль и посмотрим факты. Вот это уже другой способ мышления. И что особенно важно — он не отменяет работу РОПа. Без способности управлять людьми, продавать, нанимать, контролировать и развивать команду архитектором не стать. Это следующий этаж. В нашей Карте развития мы так и выстроили четыре уровня: главный продавец, ручной руководитель, системный РОП и архитектор коммерческой системы. На последнем уровне руководитель уже управляет не только отделом, а логикой получения выручки и прибыли. Мне кажется, это особенно актуально сейчас. Технологии ускоряются. ИИ берёт на себя всё больше операционных функций. CRM и аналитика становятся доступнее. Конкуренция за клиента растёт. Поэтому ценность руководителя постепенно смещается от способности лично всё проконтролировать к способности правильно спроектировать систему и принимать решения. И если вы уже умеете быть хорошим РОПом, возможно, главный вопрос сегодня не: «Как мне ещё лучше руководить менеджерами?» А: «Как научиться управлять всей коммерческой системой?»