Маркетинг говорит: «Лиды хорошие». Продажи говорят: «Лиды плохие». Кто прав?
Маркетинг говорит: «Лиды хорошие». Продажи говорят: «Лиды плохие». Кто прав? Пожалуй, один из самых старых корпоративных конфликтов. Маркетолог показывает отчёт: — В этом месяце 180 лидов. Стоимость заявки снизили на 23%. Реклама работает хорошо. РОП смотрит на продажи: — Из этих лидов покупать никто не хочет. Маркетинг опять привёл мусор. Маркетолог отвечает: — Вы просто не умеете продавать. Продажи: — Вы сначала нормальных клиентов приведите. И вот две недели два подразделения аргументированно доказывают друг другу, кто хуже работает. На самом деле я бы первым делом предположил другое: Возможно, оба правы. Маркетинг действительно может приводить заявки по хорошей цене. Менеджеры действительно могут качественно их обрабатывать. А коммерческий результат при этом останется плохим. Потому что стоимость лида и количество заявок сами по себе ничего не говорят о ценности клиента для бизнеса. Разберём простую ситуацию. Есть рекламная группа А. Лид стоит 1 000 рублей. Получили 100 заявок. Вроде отлично. Но покупают 5 человек со средним чеком 30 000 рублей. А есть рекламная группа Б. Лид стоит 3 000. Всего 30 заявок. Но 10 из них становятся клиентами со средним чеком 150 000. Если маркетинг оптимизируется только по CPL, первый источник выглядит победителем. Если РОП просто говорит «лиды плохие», он тоже не помогает бизнесу. Нужно соединить данные. Мы именно так делали в проекте монтажной компании. Компания работала со сложными проектами, было много расчётов и согласований, но слишком мало клиентов доходило до продажи. Мы описали процессы, внедрили CRM, настроили сквозную аналитику и получили возможность посмотреть не только на количество обращений, но и на характеристики самых успешных сделок. После этого выделили показатели «идеального клиента», сопоставили их с рекламными запросами, вынесли подходящие кластеры отдельно и усилили именно их, а нецелевой трафик отключили. В результате рекламные и лишние операционные расходы удалось сократить примерно на 40–60%, конверсия в продажи выросла в три раза, а средний чек — примерно с 450 до 550 тысяч рублей. Обратите внимание, что мы сделали. Не попросили маркетинг: — Дайте больше лидов. И не попросили менеджеров: — Просто лучше продавайте. Мы связали: рекламный запрос → тип клиента → работа менеджера → сделка → средний чек → коммерческий результат. И тогда спор «хороший лид или плохой» становится нормальной управленческой задачей. РОП и маркетолог должны договориться хотя бы о трёх уровнях оценки. Первый — лид. Обращение вообще соответствует базовым критериям? Второй — квалифицированная возможность. Есть потребность, условия, полномочия, потенциал сделки? Третий — экономически ценный клиент. Сколько он покупает? Какая маржа? Какой цикл сделки? Повторные продажи? Стоимость привлечения? И вот только после этого можно честно говорить, работает рекламный канал или нет. Я бы вообще сделал для зрелого РОПа отдельным показателем: Выручка и прибыль по источнику привлечения. Потому что задача коммерческого руководителя — не получить дешёвый лид и не заставить менеджеров звонить больше. Его задача — построить такую цепочку от рынка до сделки, при которой компания предсказуемо получает прибыльных клиентов. Вот здесь маркетинг перестаёт быть соседним отделом. А продажи перестают быть последним звеном, которое отвечает за всё. Они становятся частями одной коммерческой системы. И именно к этому уровню управления мы постепенно подходим в этом канале.