❓ Как HRу выстроить взаимодействие между отделами и помочь в оптимизации процессов? — 3 июля 2026 г. в 07:00:09.119
❓ Как HRу выстроить взаимодействие между отделами и помочь в оптимизации процессов? Операционная эффективность компании во многом зависит от налаженности связи между подразделениями. Однако традиционно считается, что это зона ответственности линейных руководителей, а не HR. В результате HR-департаменты либо остаются в стороне, либо пытаются влиять на ситуацию, не имея для этого полномочий и инструментов. Нина Акопян, руководитель проектов AXES Management, предложила выход — для начала собрать объективные данные о качестве взаимодействия. С цифрами и пониманием имеющейся действительности HR может выстроить равноправный диалог с руководителями. Для этого существует специальный инструмент — «кросс», то есть исследование межфункционального взаимодействия. Два варианта подхода к проведению кросс-исследования 1️⃣ Оценка подразделений – всех или нескольких конкретных, требующих внимания. Каждое подразделение получает обратную связь от коллег из других отделов, а также самостоятельно оценивает, насколько эффективно оно взаимодействует с окружающими. По сути, это аналог оценки 360 градусов, но на уровне бизнес-единиц. Хорошо подходит для налаживания диалога между отделами. 2️⃣ Оценка конкретных межфункциональных процессов - согласование бюджета, документов или запуск нового продукта. Этот вариант требует более тщательной подготовки, но особенно эффективен при высокой конкуренции между подразделениями. В обоих случаях для оценки используется набор параметров для возможности сравнения подразделений между собой, например: • соблюдение сроков, • качество работы, • уровень сервиса, • удобство процессов. Как работать с результатами Важно помнить о рисках. Нина отметила, что при регулярном проведении без последующей работы с результатами, инструмент быстро становится формальным, начинаются игры «ты мне — я тебе», а любая обратная связь воспринимается болезненно. Как этого избежать? 3 главных правила: 🔸Первое: объяснить бизнесу цели исследования. Скепсис неизбежен и к этому нужно быть готовым. 🔸Второе: не оставлять руководителей один-на-один с цифрами. Сначала общая встреча для понимания интерпретации результатов, затем индивидуальное осознание, и только потом - итоговый рейтинг и совместное обсуждение. 🔸Третье: не рассматривать результаты в вакууме, а увязывать их с реальными операционными показателями. Два инструмента для анализа • Окно Джохари позволяет сопоставить самооценку подразделения с тем, как его оценивают коллеги. Самый интересный квадрант — «слепое пятно»: высокая самооценка при низких внешних оценках. Именно на него Нина рекомендует обращать внимание. • Nine-box матрица для подразделений строится на пересечении производительности (объективные операционные данные) и оценок из кросс-исследования. Она помогает выявить надежных профессионалов, но плохо выстраивающих взаимодействие, или, наоборот, «любимчиков», но чьи реальные результаты оставляют желать лучшего. Данные помогут плодотворно поговорить с людьми: увидеть общее, понять разницу и найти решения. 💡Алгоритм такой: выбираются самые проблемные подразделения, проводятся интервью с их руководителями, чтобы отделить рациональные претензии от эмоциональных (уходим от выяснений отношений). Затем на встрече участники сначала обсуждают общие результаты, потом цифры по своим подразделениям и после чего переходят к предложениям. Далее необходимо продолжать совместную работу по выстраиванию эффективного взаимодействия. Нина подметила важную особенность, доказанную на практике. HR-департамент, бухгалтерия, юридическая и ИТ службы часто получают самые низкие оценки. Но не спешите их перестраивать и выделять, как самые проблемные. Эти подразделения взаимодействуют со всеми, поэтому их оценки, как правило, ниже, и им особенно нужна эмоциональная поддержка. 📌 Ключевая формула: дисциплина, цикличность и обратная связь.