Корпоративная игра, после которой некоторые смотрят на работу с подозрением.
Корпоративная игра, после которой некоторые смотрят на работу с подозрением. #Собрания #МедицинскийМенеджмент #УправлениеКлиникой Итак. Собрание. Флипчарт. Все собрались. Кто-то вдохновлён, кто-то мысленно дописывает истории болезни, а кто-то пытается понять, почему нельзя было просто прислать всё в чат. Начинаем с вопроса: «Какая цель вашей работы?» Каждый отвечает, коллеги могут дополнять ответы друг друга. Тут начинается. Человек говорит: «Моя цель - обеспечить высокий сервис». А из другого конца стола внезапно: «Вообще-то твоя цель - не терять пациентов между визитами». Удивительно, как быстро корпоративная дипломатия уступает место этнографическому исследованию коллектива. Модератор просто записывает ответы. Не спорит, не поправляет, не хватается за сердце, хотя внутренний диалог иногда становится весьма насыщенным. Когда список готов, задаётся второй вопрос: «А какая цель всей клиники?». Ответы обычно предсказуемо прекрасны: помогать людям, лечить пациентов., делать мир лучше и даже зарабатывать деньги. Все варианты вроде норм, но есть нюанс. Если лечить пациентов - цель, то почему это делают тысячи клиник совершенно по-разному? Если зарабатывать деньги - цель, то почему одни растут, а другие годами топчутся на месте? И выясняется, что чаще озвучивается не цель, а инструмент её достижения. Поэтому руководителю полезно заранее определить собственный ответ и только потом открывать дискуссию. Начинается второй раунд. Тот же вопрос, но с продолжением: «Как ваша цель помогает достигать цели клиники?». И тут начинают тихо скрипеть шестерёнки. Потому что впервые приходится соединить свою ежедневную работу с существованием всей системы. Не должность соединить, не обязанности, не KPI, а причинно-следственную связь: зачем всё это вообще происходит. Именно в этот момент часть сотрудников начинает понемногу превращаться в команду, хотя ещё очень напоминает заседание коалиционного правительства. А дальше - самое важное. Не надо дискуссий и долгих выводов с растеканием по древу и мотивационными речами под финал. От каждого требуется наблюдать до следующего собрания с простым вопросом: «Что изменилось в вашем отношении к работе после этого разговора? И в отношении ваших коллег?» Потому что настоящие управленческие изменения происходят не в момент, когда люди кивают, а через неделю, когда они начинают замечать, что раньше смотрели на одну и ту же работу через совершенно разные карты местности.